4月、5月、6月市场连续的下跌，让工程机械行业感受到了阵阵凉意，从披星戴月的忙碌，到杳无期限的煎熬，中国工程机械行业从沸腾的过去坠入了冰河时期，惯于在顺风中掌舵的中国制造商和代理商开始感到了迷茫和压力，骤然减速的市场给他们带来了太多棘手的问题。
库存太多。到5月为止，装载机行业可圈可点的企业库存总和超过了20000台，按以往的销售情况计算，需3～4个月才能消化掉；挖掘机的库存量也在10000台以上，面对的市场已今非昔比，那么多少库存才合理呢?按照汽车业的惯例，合理库存量应为月销量的1～1.5倍，工程机械产品可能还要少一些，当前的库存量对制造商的压力就可想而知。
现金流困境，这是致命的问题。大量的产品积压，占用了企业太多的资金，仅挖掘机和装载机两个行业滞留资金近80亿元，所以有些公司开始大幅度裁员，以往难得歇息的员工也迎来了令人沮丧的假期。
如何尽快摆脱这种局面，已经成为刻不容缓的问题，每个企业都在挖空心思寻找出路，由于国内没有现成的经验可供借鉴，我们把目光投向了国外，本刊受一些企业的委托，请英国工程机械咨询有限公司总裁大卫•菲利普斯先生针对目前市场的境况和国外的经验，给中国工程机械行业提几点建议。
给中国制造商的几点建议
中国工程机械市场过去5年里出现了空前的无法比拟的增长——其发展速度超出了其他任何国家，这给行业带来了巨大变化，因此制造商和代理商不得不以前所未有的速度来应对市场的迅速扩张。
中国制造商们在过去几年里对需求的急剧增长总的来说应对得体。他们迅速地增加产量，培训工人掌握效率更高的先进制造技术，加强零配件的供应体系，并显著地改善了他们的经销网络。
总之，他们对市场的增长应对得当。然而，面对全行业的低迷状况，他们又该如何应对？从外部来看答案是“情况不妙”，根本原因是几乎没哪家公司具备如何处理一个衰退市场的经验。他们在市场增长时做的很好，但市场变得低迷时需要一些不同的技巧。
在北美、欧洲和日本等成熟市场，工程机械行业具有典型的周期性。持续增长4～5年后，就会有一个类似的低迷期，然后又进入增长期。西方的制造商们认为他们的经营会受不同周期的影响，因此都制定有应对市场增长和下滑压力的各种应对预案。
那些最成功的西方制造商都采用了一个贯穿所有运营环节的最具灵活性的方法，以确保即使在市场跌入低谷时也能取得利润。他们确保即便只运转40％的产能仍有利润，以便为市场好转时做好准备。这带来了很多在各种市场波动周期水平下的管理经验，其中的部分经验对中国制造商非常有用。
转变观念
中国目前似乎有3～4个月的库存。这在西方是绝对不会发生的，通常只有6～8周的库存量。在这里我最想强调的是所有的国际制造商实施的都是经销商提前订货的系统，西方一般提前12个月按照产品型号订货，然后每季度更新一次。交货前90天，确定产品的配置，如超长底盘、铲斗型号、工作属具等；前60天，订单被锁定，然后进入制造过程；前30天，交货细节和日期确定，但是允许对产品做最后的升级，如在反铲上增加液压破碎锤的管路等，然后经销商就必须接受这些机器。而在中国则是制造商（以下称OEM）把生产的所有设备都发给代理商，然后代理商再帮OEM卖这些产品。在西方，经销商不作库存，只是通知OEM发货，OEM一般在7～10天内出货，这需要制造商和经销商之间的紧密合作。
市场份额和利润在企业运作过程中，“销售是虚的，利润才是实的”。今天，太多的中国公司为了取得行业的市场领导权一直在力争扩大产量，而不顾其利润水平是否合理。在他们寻求增长的过程中，大量的通常用于满足生产和销售目标急需的资金由于最终的低效而被浪费了。在西方，制造商只有在能保持利润的前提下，或者是出于推出新产品的战略考虑，才去追求市场份额的增长。像中国出现的这种情况，从根本上看大多数是因为管理层缺乏经验，他们没有经历过市场需求的快速增长，或者准确地讲是没经历过市场需求的衰退。
另外，没有几家西方制造商喜欢实现产能100％运转的，因为在此水平上的产能缺乏灵活性，也就不可能实现利润最大化。相反，那些最成功的公司发现他们利润水平最高时实现的产能在75％～80％左右，同时产品的质量也能够得到很好的保证，零配件供应商也能在保证质量的前提下及时供货，还可以给客户一个准确的交货期。
审视市场
中国目前的市场形势提出了一系列的问题：信心危机，巨大的现金流问题和面临经营崩溃的风险。准确地理解发生了什么，为什么发生以及就目前这种状况还要持续多久市场何时才能复苏听取最佳意见，是至关重要的。这可能是目前能想到的一个最好的方法。
短时期内需要对萧条期的市场销售作出切合实际的预测，以估计在下个季度究竟有多少设备能够实现销售。值得强调的是要保证库存产品在出售之前和刚下线的产品一样新，因此，所有的库存设备都必须实施一定的防护措施以免设备出现损坏，这是基本的机械常识，大家应该已经对此项工作制定了计划。基本的措施包括对所有暴露在外的液压缸的活塞杆涂上黄油；将所有进气口封上；减轻轮子的负重: 在周围温度较高的环境下应将轮胎拆除，在避光处存放以免轮胎老化；对油缸进行定期检查防止在温度和湿度发生大范围变化时出现收缩。
现在是时候来审视OEM和经销商之间在各个层面上的关系了。“我们同舟共济（共度难关）”是现实的态度而且也是继续发展的唯一出路，培训是必须的，因为这也有助于培养团队精神。
在西方， 20世纪80年代和90年代初期都发生过与中国目前类似的情况，结果导致了OEM和经销商之间更为紧密的关系。结局是OEM而不是经销商来承担库存的风险。
自我测评
中国的OEM要实现提高利润的目标，现在就得反省评估其各个水平的运转情况，根据盈利性和效率进行测算，实施彻底的改进行动计划。所有高层管理者现在要自问“增长是如何取得的？是否是以牺牲利润为代价的？”之类的关键问题，这一点很重要。公司运营方面需要评估的要点如下：
产能
在最近几年里，由于相信在可预见的未来市场将持续增长，许多制造商将其产能扩大了2～3倍。这些增加的产能可能在短缺时期是有益的，但低迷时期来临时会怎样？产能的灵活性怎样？利润最优时的产能水平是什么？中国许多OEM的产能实现了90％,但他们的利润极薄。那些最有效率的西方制造商在运转的产能低到40％时还能有利润，在运转的产能达到80％时利润获得最大化，通过这次市场的变化，中国制造商对其运营的灵活性问题需进行慎重考虑。
制造方法
西方制造商已懂得产生效率和利润的关键在于加工设备的采购和生产过程。最终达到人员总数少，人均产出高和生产灵活性大的“生产”目标。尽管很多中国的OEM在此方面有了很大进步，但要做的事情还很多。值得一提的是，提高效率的最佳途径是增加加工设备。如果OEM通过增加人数来提高产能的话，通常会导致低效，因为培训这些员工需要花费大量的时间、精力和金钱，不如使生产过程尽快实现最高水平的自动化。
零配件供应
这是一个值得关注的方面，成功的采购会对所有制造商的利润产生重要影响。在经营状况良好的上升期，一些制造商们把零配件的可获得性和交货期看得比其他因素都重要，包括价格。因为在这个时期，制造商间竞争的关键是零配件的可获量，价格变为次要因素。而西方制造商们即使是在需求扩张时期，也非常重视零配件的价格，以确保其定价合理，因为一旦市场低迷，他们需要保持有竞争力的定价。中国的制造商们现在必须审视他们整个供应链的结构和成本。
准时生产制（Just in Time）
零配件的交货期已成为西方制造商们生产过程中的关键因素。零配件应在装配线要货前几天（或某些情况下数小时）到达工厂，这 会节省有价值的仓库空间，但更重要的是避免了高昂的库存费用，少占用流动资金。
JIT要求OEM与其供应商要紧密合作，在中国这样大的一个国家，这难以做到。但此制度的成功执行会对利润作出非常重要的贡献。
分销
当市场走强时，制造商们为了占领新的区域市场，喜欢尽可能多地发展新的经销商。这种现象过去3年里在中国很普遍，因为很多制造商喜欢强调他们的经销商数量，而不是经销网的质量。
在市场低迷时期，制造商需要审视自己的经销商，以便决定对哪些经销商进行财务上的支持，因为这些经销商在市场上升时对自己是不可或缺的，所以要把有限的精力投放到这些经销商身上。同时分析非独家代理的优势和劣势，并让其中最合适的方式得以保留是很重要的。
设备的代销制
这是中国的制造商必须在政策上进行根本改观的一个方面。先免费发一批设备给经销商，然后等经销商数月后再付款的做法是导致灾难的根源。这种做法可能仅在市场容量充足时期是可以接受的，因为设备的销售额高时，回款也相应地快，但当市场疲软，大量的库存设备堆积在经销商的院子里时，上述惯例严重破坏了制造商的现金流，如果市场持续低迷，OEM最终将被拖跨。
西方的制造商们在困难时期通常会对较弱的经销商给予帮助，但即便有，也很少像中国的OEM们那样，在市场走强的过去3年里给予经销商很宽泛的付款期。
售后市场
在西方，大多数成功的制造商很强调要确保对售后市场的零配件更换的有力控制。高附加值、用量大的部件，诸如履带、磨损件、轮胎和发动机部件等，提供了一个很重要的收入来源，通常占西方制造商净利润的25%～30%。因此，西方的公司都紧盯这块市场也就不足为奇。
相反地，中国的制造商们对这块有利可图的市场缺乏关注。他们忙于生产和销售设备（这只是一个利润水平极有限的生意）以致忽视了售后市场供应的潜在利润。如果要保证未来的利润，这是一个优先考虑的领域。
扩大产品的范围
中国的OEM们过去一直靠生产1～2个型号的设备生存，类似于20世纪60年代的大多数西方制造商。而对其客户或经销商而言，不仅仅提供单一产品如轮式装载机或自行式平地机，还能够提供其他更多的产品，这很重要。这么做会更容易留住经销商（他只卖轮式装载机很难生存，他需要为其所在的市场提供全范围的设备），也促使客户建立标准化的车队，从而和客户建立稳定单一的供货关系。
很多中国OEM已经在产品多样化方面取得长足进步，但另外还有许多公司离“全线产品制造商”还有很大距离。
国际贸易与合作
短短数月已经证明对中国工业来说，市场是如何的变幻无常，如此依赖国内需求是多么的危险。迄今为止，中国的制造商们已经习惯于靠国内市场消化其全部产能，但在市场低迷时期他们将如何弥补需求的不足呢？
一是开展出口业务，要么直接出口，要么通过和国际制造商合作进行出口。前者耗费时间，并且只能以利润较低的第三世界国家市场为目标才有可能成功。
长远的更有利可图的办法是和国际OEM建立稳固联系，替他们生产设备并通过他们建立的国际分销网络销售。所有的国际OEM都正在中国寻找好的制造伙伴，假如中国制造商的质量是可以接受的，能力是可以提升的，循此路线行动就有很大的潜力。
市场低迷无疑会导致行业的重新洗牌。一些OEM将退出市场，更强的经销商将收购弱者。更重要的是，国外的OEM在此时收购国内企业将更为容易，而且收购的价格可能会下降。
英国工程机械咨询有限公司相信以上为中国的设备制造商分析其自身的行为提供了一个问题分析列表，但对于中国目前市场形势来说，需要讨论的题目决不只是这些。他们的确提出了制造商现在要关注的主要方面。英国工程机械咨询有限公司相信如果中国公司就这些至关紧要的问题现在就采取行动，即使产量下降25％，其利润也会提高30%～50％。要达到这个水平需要花费时间，也会很痛苦，但不会比坐等更痛苦。
经销商如何生存
中国的经销商与西方的经销商最大的区别是：中国的经销商太年轻，一般只有2～3年的历史，而西方的经销商一般都发展了20多年，尤其是中国的经销商存在着经营活动种类有限、经济实力较弱、缺乏库存管理经验等不足，以致应对市场下滑颇感力不从心。
首先，增加租赁业务，经销商可以将现有库存产品出租，使客户无需按揭就能获得设备，从而获得现金流。
其次，经销商的利润不能仅依靠整机销售来获得，必须拓展自己的业务范围，如租赁、维修、设备翻新、二手设备、零备件供应以及任何与整机有关的服务业务，这是西方大多数经销商通过拓展业务范围来化解低迷市场风险的办法。
再次，目前中国的经销商在短期内几乎不可能解决其所面临的问题，要做好打持久战的准备。最有可能的是制造商将经销商的库存收回，在市场复苏时制造商再有序的将这些产品投放市场，但如果市场需求持续低迷，就什么也做不了。
最后，客户会紧随那些既现实又有长远经营战略的经销商，只要经销商的态度真诚，为客户提供尽可能的帮助，就能够留住客户。业务发展计划也必须在各个领域都以客户为核心，一旦你的眼睛离开了目标，这场比赛你就出局了。我相信一个合理的业务发展计划由一支忠诚的经销商队伍来实施，一定会鼓励那些持怀疑态度的客户来继续投资购买设备。
其实中国市场与西方市场没有多大的可比性，因为西方国家的政府没有力量像中国政府一样控制整个市场，也可以说从来没有过由于政府的原因使制造商和经销商陷入困境，将来也不会发生这样的情况。